"Zelfs de meest gezellige teams komen niet vooruit met elkaar"

Het is haar eerste boek, aldus organisatiepsycholoog Jobbeke de Jong, en ze vindt het heel gaaf, dat het er is. ‘Competente mensen, incompetente teams’ gaat over de dynamiek van het samenwerken en hoe je in een samenwerking tot een optimaal resultaat komt. Dat resultaat ontbreekt regelmatig in de praktijk, voornamelijk door gedoe en afhankelijkheid van de begeleider. “Als een groep echt samenwerkt, kan het de meest fantastische plek zijn. Maar soms kunnen groepen ook draken en monsters zijn.”

Het schrijven van een boek is toch anders, want het onderwerp waarover ze al jaren lesgeeft, is iets wat je eigenlijk moet ervaren. Daarbij kan het al lastig zijn om de term ‘systeemdenken’ uit te leggen. “Een systeem is een abstract concept, dat is niet hoe we waarnemen. Het vraagt om afstand te nemen als je naar een systeem, een groep mensen, wilt kijken. Alles is een systeem, zo ook het hele universum. In mijn boek gaat het om groepen mensen die moeten samenwerken om een gezamenlijke taak voor elkaar te krijgen.”

Ze kijkt elke dag hoe mensen in een groep met elkaar omgaan, ook als ze naar het nieuws of de politiek kijkt. “Het gaat heel vaak niet goed, dat zit ook in de titel van het boek. Het is bijna altijd dat de mensen die in een team zitten echt wel willen en de intentie hebben om tot een goed resultaat te komen, wat dat ook is. Vaak lukt dat niet en dat roept frustraties op. Zo gaat het meestal al jaren, dus we kijken er niet vanop. Als een samenwerking niet loopt, ligt dat nooit aan één individu. Maar zo wordt er wel naar gekeken. We willen een oorzaak vinden en die zoeken we bij elkaar, of bij de leidinggevende. Wat ik doe, is kijken wat er gebeurt in de interactie tussen teamleden waardoor de uitkomst is zoals die is.”

Haar boek heeft ze geschreven voor mensen die groepen leiden of begeleiden. Vaak zijn deze mensen geneigd om de vinger naar zichzelf te wijzen als de samenwerking niet goed gaat. Ze denken volgens Jobbeke al snel dat zij het niet goed begeleid hebben of dat ze te hard zijn geweest in hun aanpak. Als een team niet loopt, zijn leiders of begeleiders geneigd nog harder te gaan werken of eraan te trekken, terwijl dat juist averechts werkt.

Waarom dit onderwerp haar zo aanspreekt zou zomaar genetisch kunnen zijn. Haar vader was ook psycholoog en belandde net als Jobbeke in organisaties. “Ik heb een fascinatie voor gedrag van mensen en zo ook mijn eigen gedrag. Ik wil weten waarom het gaat zoals het gaat. Als je kijkt naar de familie waar ik uitkom; mijn vader is joods. Ik wil dan weten hoe het kan dat er zo’n oorlog heeft plaatsgevonden. Als ik kijk naar mijn moeder, die komt ook uit een complex systeem. Daar speelde van alles onder water, waarvan ik duidelijk de effecten kon zien. Er kon dan gelachen worden om iets, maar ik zag ook de andere signalen. Ik wilde dat kunnen pakken. Daarnaast heb ik veel verhuizingen meegemaakt. Hierdoor was ik telkens een nieuweling in een al gevestigde groep. Welk gedrag moet ik laten zien, wie zijn er populair, en wie niet, en hoe kom ik hierbinnen? Het onderwerp boeit mij op verschillende lagen.”

Ze wil weten waarom we bepaalde systemen laten voortbestaan en waarom mensen er niet uitkomen met elkaar. “Ik heb altijd vertrouwd op wat ik voelde, dat heb ik mijn hele leven gehad. Maar ik moet het vakmatig wel toetsen. Als ik binnen organisaties werk, ga ik altijd toetsen. Dan benoem ik wat ik voel of ik kijk wat er in mij getriggerd wordt. Ik kijk altijd naar de dynamiek van groepen en waardoor ik me voel zoals ik me voel. Daar doe ik dan de interventie in.”

Ze is oprichter van Tachles, een netwerk van samenwerkende team- en organisatiecoaches. “Ik leid mensen op met dit ambacht. Mensen komen bij Tachles voor de interventiekunde. Hoe intervenieer je in een systeem? Per jaar begeleid ik drie tot vier teams. De groepen die ik train zijn lerende systemen. Het zijn intense opleidingsdagen, waarbij ze de technieken aangereikt krijgen. Ik leer ze alles wat er in het boek staat, inclusief intervisie en coaching.”

Jobbeke ziet teams als levende organismes en vergelijkt het met een rups met duizenden pootjes. Al die pootjes weten welke kant ze op moeten. “Ze hebben hetzelfde doel en zo gaat de rups vooruit. Dat kan best vaart maken. Dit laat zien dat teamleden wel de energie hebben om in beweging te komen en ook wel willen, maar dat de dynamiek ervoor zorgt dat die pootjes met andere dingen bezig zijn dan het doel. De organisatie als geheel heeft de competenties niet om tot een eindresultaat te komen. Je gaat dus kijken of de energie die beschikbaar is, ook daadwerkelijk beschikbaar is voor de gemeenschappelijke taak of dat deze opgaat aan andere zaken, waardoor er geen resultaat komt. Dit kan zijn dat mensen zich verstoppen, zich niet uitspreken, met hele andere dingen bezig dan de taak, bezig zijn met aftroeven, heel leuk en vriendelijk doen maar ondertussen geen eigenaarschap pakken en ga zo maar door. De dynamiek met elkaar is dan gericht op iets anders dan op het resultaat.”

Elk team heeft het over rollen en taken, maar de manier waarop elk teamlid daarmee omgaat, heeft een ander doel, en dus ook een ander vaak aangeleerd gedrag. “We zijn allemaal sociale dieren, en willen ons veilig voelen binnen een team. Als ik onzeker ben, zal ik gedrag inzetten om meer plek voor mezelf te creëren. Hiermee houden we onzekerheid in stand. Dit kan ervoor zorgen dat een team jarenlang inefficiënt blijft. Wat je veel ziet bij organisaties met een hoge professionaliteit, is dat er binnen teams heel abstract en intelligent wordt gesproken, en er veel wordt geanalyseerd. Als jij denkt dat de anderen jou dom vinden en je niets durft te zeggen, krijg je een voorgrond en een achtergrond dynamiek. Als team als geheel schiet je hier niets mee op. Zelfs de meest gezellige teams komen niet vooruit met elkaar. Individueel wel, maar niet met elkaar.”

Als er interventie nodig is, moet dit gedaan worden op het geheel, dus de rups, en niet op de pootjes. “Het is belangrijk dat een rups als geheel zich bewust wordt van de dynamiek. We richten ons te vaak op de afzonderlijke pootjes. Interventie is nodig in de bovenstroom en in de onderstroom. Het moet duidelijk zijn wat je als team wel doet en wat niet, dus duidelijke kaders en rolafspraken. Er moet een basis veiligheid zijn, die vaak mist. Dit gaat allemaal over de bovenstroom. We zoeken echter vaak naar oplossingen in de onderstroom, maar dat is water naar de zee dragen. Als begeleider van een team moet je dat weten.”

Iedereen binnen een groep is belangrijk en nodig, zowel de snelle als de wat tragere persoon. Een groep heeft te leren om de verschillen te integreren. “Dan gaat de boel vooruit. Daarbij hebben we als mens zowel het vermogen snel als traag te gaan. Als groepen zich verder ontwikkelen is het niet altijd dezelfde persoon die snel of langzaam wil. Dat kan ook omwisselen. Het zit namelijk niet in het losse individu, maar in de groep als geheel.”